Die Krise als Katalysator eines authentischen Führungsmodells

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Überall auf der Welt nehmen zur Zeit Millionen Menschen an einer Art Massenexperiment teil und arbeiten erstmals gemeinschaftlich von Zuhause aus. Das stellt Führungskräfte vor die Herausforderung, ihre Mitarbeiter auch auf Distanz anzuleiten und zu motivieren. Was aktuell noch wie ein kurzfristiges Phänomen wirkt, wird sich tatsächlich als grundlegender Bruch in unserer Arbeitswelt und unserem Führungsverständnis offenbaren. Hierin liegt auch die Chance, die Erfahrungen der Virtualisierung zu skalieren und zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen auszubauen.

Remote Arbeit und virtuelle Teams fordern eine Transformation des Führungsverständnisses

Das aktuelle Leben mit Covid-19 macht virtuelle Zusammenarbeit unumgänglich und liefert wichtige Erkenntnisse zu unserem Verständnis von Führung[1]. Einige Ideen dazu haben wir Ihnen in unserem letzten Blog zu Virtual Leadership bereits vorgestellt. Die Krise wirkt als Impulsgeber für die Umgestaltung unserer Führungsmodelle, um auf die Bedürfnisse der Digitalisierung und Virtualisierung zu reagieren.

Virtuelle Führung unterstreicht die Notwendigkeit, Vision, Werte und Nutzen von Projekten und strategischen Absichten klar zu vermitteln.

Virtuelle Zusammenarbeit schmälert die Bedeutsamkeit von räumlicher Nähe und persönlicher Interaktion zugunsten eines effizienten digitalen Führungsstils.

Virtueller Teamgeist zeigt das Bedürfnis nach emotionaler Intelligenz und Authentizität, um Teams besser zu führen und zu unterstützen. Denn physische Distanz darf nicht gleichbedeutend mit sozialer Distanz sein.

Die zukünftige Geheimwaffe guter Führungskräfte: Ökosysteme mobilisieren und effektiv unterstützen

Die Erfahrungen mit Virtualisierung und remote Arbeit führen unweigerlich zu einem Paradigmenwechsel, der die Entwicklung neuer umfassender Führungsmodelle und -fähigkeiten erfordert. Führungskräfte werden zukünftig nach ihrer Eignung beurteilt, ihr Ökosystem zu mobilisieren und hinsichtlich neuer Kompetenzen zu befähigen. Auf dem Weg zu einem authentischen Führungsmodell nach der Krise kommt einigen der bestehenden Führungsdimensionen eine ausgeweitete Bedeutung zu, indem ihr Fokus auf Mobilisierung verstärkt wird. Aspekte wie Digitale Kompetenz zum Aufbau digitaler Arbeitsplätze, Unternehmergeist zur Entwicklung von Lösungen in Krisensituationen, Agile Effizienz zum Aufbau von Momentum und Sinnhaftigkeit, um Solidarität und Engagement zu entwickeln und zu stärken, werden an Bedeutung gewinnen. Das Modell muss aber auch neue Führungsdimensionen berücksichtigen, die durch die Krise zutage getreten sind und die eine Befähigung der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen. Facetten wie Verbundenheit in Freude und Enthusiasmus, Zuversicht zur stabilen Arbeit in virtuellen Teams, Nomadentum zur Virtualisierung und Organisation von remote Arbeit sowie emotionale Intelligenz, um den bewussten Umgang mit Stress und den Aufbau von Widerstandsfähigkeit zu fördern, werden den Status quo in Frage stellen und die Evolution unseres Führungsverständnisses vorantreiben.

Leadership Authentique_CapgeminiInvent

Nach der Krise werden Führungskräfte mit teils enormen geschäftlichen Herausforderungen, psychologischen Bedürfnissen und neuen Verhaltensmustern ihres Teams konfrontiert werden, aus denen die Notwendigkeit eines neuen, authentischen Führungsmodells für das digitale Zeitalter erwächst. Virtuelle Führung kann moderne Geschäfts- und Betriebsmodelle wie die Minimum Viable Organization unterstützen. Dabei können auch sinkende Reise- und Betriebskosten sowie eine Zunahme von Motivation und Engagement zu höherer Produktivität, besserem Employer Branding und schließlich zu globalen Wettbewerbsvorteilen führen.

Die Erfahrungen aus der Krise treiben die Entwicklung eines lang überfälligen, neuen Führungsmodells

Wir möchten Organisationen dazu ermutigen, ihr Führungsmodell hin zu einer wahrhaft virtuellen Evolution zu überdenken. Um aus der Zeit der totalen Virtualisierung nachhaltig zu lernen, sollte Feedback von Mitarbeitern, Managern und Kunden zu ihren Erfahrungen während der Krise berücksichtigt werden. Wir schlagen einen dreiphasigen Ansatz vor, um die „Zeit danach“ wirksam vorzubereiten:

Verständnis der Ausgangslage nach der Krise1. Verständnis der Ausgangslage nach der Krise

  • Erhebung des Status-Quo durch Fragebogen
  • Auswertung der Ergebnisse durch Datenanalyse
  • Design einer Vision und eines Ansatzes des Führungsmodells

Entwicklung und Durchführung des Führungskräfteprogramms2. Entwicklung und Durchführung des Führungskräfteprogramms

  • Reflektion der Selbstwahrnehmung
  • Aufbau digitaler Kompetenz durch die Kombination aus virtuellem Präsenzunterricht, einer digitalen Akademie zum Selbstlernen, Hackathons und anderer innovativer Formate
  • Aufbau emotionaler Intelligenz durch Förderung von Achtsamkeit und Resilienz
  • Förderung von Unternehmergeist durch Planspiele und Kollaborationsformate
  • Vertiefung und Festigung der Erfahrungen durch Peer-Coaching und Führungsforen

Langfristige Verankerung des Führungsmodells nach Abschluss des Programms3. Langfristige Verankerung des Führungsmodells nach Abschluss des Programms

  • Umsetzung der Transformation durch Einführung des neuen Führungsmodells
  • Übernahme von Verantwortung zur Gestaltung der Zukunft
  • Aufbau langfristiger Netzwerke durch „Communities of Practice“ und „Think Tanks“

Wir danken den Co-Autorinnen Luisa Schoenwald und Isabell Schastok.

[1] Capgemini Research Institute, 2020: „Why virtual organizations need real leadership“

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