Vertrauen in autonome Teams ist gut! Doch wie steht es mit der Kontrolle?

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Die Einführung einer agilen IT erfordert ein grundlegend neues Verständnis von Führung

IT rückt in den Fokus agiler Betriebsmodelle und entwickelt sich zunehmend zu einem kritischen Erfolgsfaktor in fast allen Branchen. Unternehmen müssen ihre Arbeitsweise – und damit ihr Betriebsmodell – konsequent überdenken und großen Wert auf die Integration und Ausrichtung von IT- und Geschäftsdimensionen legen. Die integrierte Ausrichtung dieser Dimensionen des Betriebsmodells auf Agilität erfordert ein grundlegend neues Verständnis von Führung.

Im letzten Beitrag unserer Blog-Serie „Organizational Excellence to boost Agile IT“ gehen wir daher auf die Themen Führung und Kultur ein und zeigen deren Relevanz in Bezug auf die Einführung agiler IT-Strukturen auf. Wie in unseren vorangegangenen Blog-Artikeln fokussieren wir uns dabei auf drei Kernbestandteile einer agil aufgestellten IT: Produktorientierung, autonome Teams, und offene Unternehmensgrenzen.

Manager müssen agile Arbeitsweisen vorleben und Entscheidungsbefugnisse abgeben

Eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen, Perspektivwechsel und einer kritischen Sicht auf traditionelle Ansätze basiert bildet die Grundlage für die Einführung agiler IT-Strukturen. Gleichzeitig bedingt eine solche Unternehmenskultur ein unkonventionelles Verständnis von Führung und Personalmanagement.

Das Umdenken und die aktive Vorbildrolle des Managements sind zentrale Hebel, ohne die diese Transformation nicht funktionieren kann. In einem vollständig agilen IT-Umfeld, fungieren Manager als ‚Enabler‘ autonomer IT-Teams und sichern die Bereitstellung benötigter Ressourcen. Dabei dienen sie für ganze Teams aber auch für einzelne Mitarbeiter als Coaches und Problemlöser. Gleichzeitig nehmen sie eine Vermittlerrolle ein und richten die Ziele der agilen Wertschöpfungszellen an der Unternehmensstrategie aus. Kurzum: Sie stellen die Rahmenbedingungen auf, innerhalb derer sich die Kompetenzen der agilen IT-Teams vollständige entfalten können.

Wie wir bereits in unserem letzten Beitrag hervorgehoben haben, spielt in diesem Kontext die Befähigung der Mitarbeiter und die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen eine tragende Rolle. Die Übernahme von Verantwortung für Entscheidungen durch Mitarbeiter führt zu einer Verschiebung des Konzepts der ‚Kontrollspanne‘ hin zum Modell der ‚Unterstützungsspanne‘.

Nicht nur im Hinblick auf die eigenen Mitarbeiter, sondern auch unter Berücksichtigung offener Unternehmensgrenzen und strategischer Allianzen, ergeben sich für Manager hierdurch neue Fragestellungen: Welche Entscheidungsbefugnisse sollten abgegeben werden? Welches Maß an Vertrauen ist richtig? An welchen Stellen müssen weiterhin Kontrollmechanismen greifen und wie sehen diese konkret aus?

In der Führung autonomer IT-Teams ist die Balance von Vertrauen und Kontrolle essenziell

Grundsätzlich sollten die Entscheidungsbefugnisse so angepasst werden, dass sie auf die gewünschte zukünftige Kultur abgestimmt sind. Vertrauen und Befähigung sind zwingend notwendig, um die Potenziale autonomer IT-Teams und offener Unternehmensgrenzen zu schöpfen. Jedoch stehen beide im Zielkonflikt zu Kontrollmechanismen, die das Risiko von unerwünschtem und opportunistischem Verhalten minimieren. Im Kern der Anpassung steht die angemessene Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle, welche letztlich über Erfolg und Misserfolg der Transformation entscheiden kann.

Manager müssen im Voraus abwägen, wie viel Entscheidungskompetenz sie ihren Mitarbeitern zutrauen und in welchem Maß sie diese Entscheidungen kontrollieren wollen. Unserer Erfahrung nach sollten insbesondere drei Kontrolldimensionen berücksichtigt werden:

1. Überprüfung des Verhaltens und der Einhaltung der Prozesse durch autonome IT-Teams kann dann sinnvoll sein, wenn Endergebnisse nur schwer messbar sind und eine gute Transparenz über Arbeitsprozesse sichergestellt ist.

2. Kontrolle des Outputs durch Prüfung der Arbeitsergebnisse autonomer IT-Teams ist immer dann sinnvoll, wenn Arbeitsprozesse wenig Transparenz bieten, die Arbeitsergebnisse jedoch konkret messbare Metriken aufweisen.

3. Soziale Kontrolle durch die Etablierung einer gemeinsamen Kultur und Interessensausgleich / Incentivierung innerhalb autonomer Teams ist immer dann sinnvoll, wenn weder Verhalten noch Output effektiv gemessen werden können.

Diese Kontrolldimensionen müssen angemessenem Maß mit der Unternehmenskultur in Einklang gebracht werden. Bis zu welchem Grad Entscheidungen dezentralisiert und auf Kontrollmechanismen verzichtet werden kann hängt letztlich stark von dem ausstehenden Entscheidungsrisiko und der individuellen Risikoaversion des Managements ab.

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