Aker Kvaerner Offshore Partner (AKOP) est le premier prestataire de services de maintenance auprès des producteurs de pétrole et de gaz offshore sur le plateau continental norvégien. La direction générale de cette entreprise a toutefois jugé que, malgré la progression de son activité, l’amélioration de ses principaux indicateurs de performance était insuffisante et qu’un changement en profondeur s’imposait à AKOP pour rester compétitive dans un marché en rapide évolution.

Dans les régions où la production de pétrole et de gaz est parvenue à maturité, l’objectif principal des compagnies pétrolières est de prolonger la viabilité économique de l’exploitation des ressources existantes en améliorant l’efficacité de leur gestion. Pour y parvenir, AKOP devait se transformer en véritable partenaire de ses clients et proposer des services les plus complets possibles.
Les principaux actifs d’AKOP sont, avec la qualité et l’efficacité de ses méthodes de travail, les compétences et le professionnalisme de ses équipes. Aucune avancée significative n’était possible sans qu’un accent particulier soit mis sur la formation des collaborateurs. AKOP intègre systématiquement le point de vue de ses clients puisqu’un partenaire authentique se doit d’être responsable de la réalisation de ses objectifs et d’être rémunéré en fonction de ses résultats.
Conscient qu’il fallait faire appel à une expertise extérieure pour la conduite du changement, AKOP s’est adressé à Capgemini pour des raisons précises évoquées par son Président, Tore Sjursen : « Capgemini a compris que les changements nécessaires touchaient à notre culture et à notre comportement, et pas simplement à notre organisation ». Capgemini était prêt par ailleurs à s’engager pendant les deux années jugées nécessaires pour que la transformation soit effective. Un point important selon Tore Sjursen : « J’ai vu des projets échouer par manque de suivi à long terme. Capgemini a insisté sur la nécessité d’agir dans la durée, et nous étions prêts à entendre ce message ».

Mobilisation et participation

Le projet a été lancé au début de l’année 2004 dans un contexte de mobilisation générale de l’entreprise. Tous les collaborateurs ont participé à des réunions ouvertes au cours desquelles l’équipe de direction a présenté la situation dans laquelle se trouvait l’entreprise, a évoqué les risques que cela représentait, mais aussi et surtout a livré sa vision pour l’avenir. « Je suis fier de notre personnel », s’enthousiasme Tore Sjursen, « car nos équipes ont compris la situation et se sont impliquées dans la réalisation de notre propre changement ».
De nombreux clients ont également été séduits par la démarche nouvelle d’AKOP : l’année 2004 a été riche en nouveaux projets, la plupart des contrats stratégiques signés au cours de cet exercice pour l’entreprise ayant été conclus sur la base d’un partage des risques et d’une rémunération liée aux résultats. En fin d’année, le succès se mesurait sur tous les indicateurs : prises de commandes, chiffre d’affaires, résultats et marges sont tous en hausse et AKOP a publié les meilleurs résultats annuels de son histoire.

Capitaliser sur les succès obtenus

Et Tore Sjursen de conclure : « Nous devons agir en véritable partenaire pour nos clients si nous voulons conserver notre avance ; pour cela, il nous a fallu devenir nous-mêmes une autre entreprise. Nous rencontrerons encore d’autres défis à l’avenir, mais nous disposons désormais d’une base solide pour nous développer, nous montrer compétitifs et nous étendre sur de nouveaux marchés ».
Si AKOP a réussi cette transformation, c’est notamment grâce à la mise en place d’une équipe mixte, composée de ses propres effectifs et de collaborateurs de Capgemini, qui ont travaillé ensemble, comme les acteurs d’une même entité poursuivant un but commun. Enrichie par la nature coopérative de cette relation avec Capgemini, AKOP a appris à travailler de la même manière avec ses propres clients. Là aussi, le changement était à l’oeuvre.