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Pour juger correctement de la situation
du Groupe à la fin de l’exercice
2003, il faudrait utiliser des lunettes à double
foyer : de près, il s’agit
d‘examiner des résultats et l’on
ressent alors une réelle frustration ; à
y
regarder avec plus de distance, on apprécie mieux
les progrès accomplis,
la rénovation réussie de composantes majeures
de l’organisation,
les effets positifs de l’énergie déployée
et l’on se retrouve plus confiant,
et même ragaillardi.
J’aurais aimé à
maints égards fêter dans un contexte
plus favorable le 10ème anniversaire de mon entrée
dans le Groupe. Malheureusement, l’environnement
défavorable ne l’a pas permis. Se sont
cumulés une troisième année d’atonie
de la
demande, une contamination de l’ensemble de
l’Europe par des tendances que nous avions vu
apparaître en Amérique du Nord (pression
sur les
prix, émergence de concurrents nouveaux, notamment
indiens), une crise entre les Etats-Unis et
l’Europe occidentale, des affrontements au Proche-
Orient avec leur cortège d’investissements
différés.
Mais ce fut aussi une nouvelle étape
de maturation
de nos marchés et de ses principaux acteurs.
Après la ferveur des années 90, les fameuses
«nouvelles technologies de l’information
et de la
communication» ont confirmé leur contribution
décisive aux progrès de la productivité
de nos clients.
Quelques tendances majeures commencent à se
faire jour qui campent peu à peu le paysage
informatique de demain : nouvelles architectures
ouvertes permettant l’émergence des services
«Web», réseaux virtuels de machines,
coexistence
des grands standards propriétaires ou ouverts,
etc. Et dans le même temps, une consolidation
qui se poursuit, avec des acteurs plus puissants et
plus spécialisés dans leurs métiers
respectifs…
Année frustrante ? Non, je dirais plutôt
éprouvante.
Nous avons enregistré une nouvelle rétraction
du
chiffre d’affaires (-12 % à taux constants)
et
n’avons pas su enrayer cette décroissance
au second
semestre. C’est le prix payé pour un «mix»
d’activités
trop exposé à une économie de récession,
avec
un poids toujours élevé de métiers
qui sont stratégiques
mais temporairement moins dynamiques
(le conseil et l’intégration de systèmes).
Le renforcement
de notre présence dans le secteur public
et le secteur de la santé sont significatifs
mais pas
encore suffisants. Ce reprofilage du Groupe explique
aussi des charges de restructuration bien supérieures
à ce que nous avions budgété en
début d’année, la
poursuite des réorganisations engagées
et la confirmation
des licenciements prévus, toutes choses
dont on imagine aisément l’effet sur le
moral.
Les difficultés rencontrées
dans deux de nos
principales filiales, les Etats-Unis et la France,
témoignent aussi des perturbations entraînées
par
l’acquisition en mai 2000 de l’activité
consulting
d’Ernst & Young et le modèle opérationnel
trop
complexe, sinon confus adopté lors de la fusion
:
affaiblissement des processus du Groupe
(notamment dans l’exécution des grands
contrats
au forfait), alourdissement des structures, choix en
faveur d’unités mixtes mêlant des
cultures aussi
différentes que celles des consultants et des
ingénieurs... Faiblesses et compromis que des
mesures de performance propres à chaque métier
ont progressivement mis à jour.
Dans un contexte général
aussi déprimé en 2003 qu’il
l’avait été l’année
précédente, nous avons résolument
remis
en mouvement le Groupe Capgemini avec le déploiement
du programme LEAP destiné à le mettre
en situation de
relever les défis à venir.
Au nombre de ces défis, les difficultés
créées par la
traditionnelle résistance au changement. Il s’est
agi en effet
de découper et réorganiser en profondeur
les unités
opérationnelles (cela bouleverse beaucoup de
situations
personnelles !) afin de redonner à chaque métier
une
dynamique nouvelle : mieux se battre sur les marchés,
maîtriser les coûts.
Le bilan des signatures commerciales
à la fin de l’exercice
2003 est une bonne illustration de ce qu’a été
cette année
en double teinte. D’un côté le montant
des contrats signés
constitue un record absolu dans l’histoire du
Groupe ;
dans ce total figure en particulier la signature du
plus gros
contrat signé en 2003 au niveau mondial, toutes
sociétés
de services confondues. Mais de l’autre, si l’on
exclut ce
contrat exceptionnel, on constate que le résultat
de
l’activité commerciale «normale»
a été plutôt moyen, cela
dans un environnement il est vrai particulièrement
atone.
Pourtant, en dépit de ces performances
très moyennes, un
sentiment de mobilisation, de regain d’énergie,
de volonté de
se battre semble traverser le Groupe depuis quelques
mois.
Chacun a réalisé qu’il n’est
pas facile d’obtenir une amélioration
même modeste du résultat opérationnel
quand on enregistre
une forte décroissance du chiffre d’affaires.
Réorganiser le
Groupe en profondeur tout en maintenant la pression
requise
sur les projets en cours, donner à tous les collaborateurs
l’élan
nécessaire alors même que des plans de
restructuration inévitables
et douloureux sont en cours d’exécution
exige de porter
la plus grande attention aux problèmes humains
créés ou aggravés
par ces mesures. Plus fondamentalement, maintenir le
cap,
ne pas écouter le chant des sirènes, défendre
et illustrer les valeurs
du Groupe dans ces temps difficiles a été
et demeure un réel
défi pour chacun d’entre nous.
Beaucoup a été accompli
: les unités géographiques en
difficulté à la fin 2002 ont été
réorganisées et restructurées
dans le cadre du programme LEAP et les résultats
enregistrés
au second semestre montrent qu’elles commencent
à
se stabiliser et à améliorer leur performance.
C’est le cas de
l’Europe Centrale - notamment l’Allemagne
-, du Royaume-
Uni et du Benelux, mais aussi de la région Asie-Pacifique
et
même des Pays Nordiques.
Parce qu’à la même
époque les Etats-Unis et la France semblaient
se porter un peu mieux que les autres régions,
nous
y avions différé le déploiement
de LEAP : c’est à présent fait,
mais l’opération a mis en évidence
des problèmes cachés
dont la résolution a entraîné des
coûts qui ont pesé sur les
résultats du second semestre.
Pour mettre fin aux difficultés traditionnelles
dans les
relations entre opérationnels et direction centrale,
un comité
exécutif a été créé
qui comprend huit personnes : les cinq
patrons des cinq grandes unités opérationnelles,
le «Chief
Operating Officer», le directeur financier et
moi-même. Ce
comité exécutif a pour mission de piloter
et d’animer avec
moi le Groupe dans son ensemble (et non de défendre
auprès
de moi les intérêts de chaque unité)
et pour devoir de se
battre et de gagner.
Nous avons franchi en 2003 un pas décisif
s’agissant de deux des quatre métiers du
Groupe.
• en ce qui concerne l’Assistance Technique
de proximité, il faut rappeler que nous avions
mis en place au 1er janvier 2002 une organisation distincte,
dédiée à cette activité
que nous avions autorisé à reprendre le
nom de Sogeti, celui de la société qui
a donné naissance au Groupe d’aujourd’hui.
En 2003, cette nouvelle SOGETI s’est étendue
à l’Espagne et à la Suède
et elle a terminé l’année avec un
effectif total de 6 000 personnes et une marge d’exploitation
très satisfaisante. L’ acquisition au 31
décembre de la société Transiciel,
fondée il y a dix ans par un ancien du Groupe
resté fidèle aux valeurs prônées
par celui-ci, permet à cet ensemble de 14 000
personnes de nourrir de fortes ambitions pour les années
à venir.
• dans la stratégie déployée
par le Groupe depuis deux ans, l’infogérance
représente un levier de développement
majeur et la signature récente avec l’administration
fiscale britannique de l’énorme contrat
mentionné ci-dessus valide les actions conduites
en ce domaine et va accélérer la mise
en place d’une grande entité paneuropéenne.
Cette activité, qui représente aujourd’hui
28 % du chiffre d’affaires du Groupe, compte d’autres
références prestigieuses, et notre objectif
est qu’elle constitue à terme un tiers
de l’activité globale avec un taux de marge
au niveau des meilleurs de ce métier.
• ces progrès sont réels mais nous
restons lucides sur les difficultés rencontrées
en 2003, dont certaines pourraient continuer en 2004.
Sans nous illusionner sur une reprise de l’activité
annoncée depuis dix-huit mois et plus mais qui
se fait toujours attendre, il nous faut à la
fois retrouver le chemin de la croissance et restaurer
le plus rapidement possible notre taux de marge. Il
nous faut pour cela continuer à réduire
nos coûts mais dans un métier où
les salaires représentent 70 % des charges d’exploitation,
les économies à faire doivent être
extrêmement ciblées. Il nous faut sans
cesse chercher à
augmenter le taux d’occupation de nos collaborateurs
:
certes il s’est déjà beaucoup amélioré
mais il est encore
possible de l’améliorer ; la priorité
est de nous tourner
vers l’extérieur, c’est-à-dire
vers nos clients et nos
marchés. Simplifier encore et encore les organigrammes
et les méthodes de travail, alléger les
structures pour
accélérer les décisions, améliorer
la productivité sans
réduire l’emploi, innover, encourager les
initiatives, en
bref «relancer la machine». Quelques petits
signes
positifs enregistrés récemment dans le
domaine du conseil,
notamment aux Etats-Unis, et le réveil de certains
grands consommateurs de technologies (par exemple les
opérateurs de télécommunications)
permettent d’espérer
que le plus profond de la crise est passé et
que le climat
général sera plus favorable.
C’est en tout cas avec cet espoir
que le Groupe va lancer dans les prochains jours une
campagne de publicité internationale marquant
l’adoption d’un nouveau logo et le retour
au nom de «Capgemini». En effet, très
exactement quatre ans après la fusion et conformément
aux engagements pris à l’époque
de n’utiliser que jusqu’en 2004 le nom d’Ernst
& Young, nous abandonnons toute référence
susceptible de maintenir une quelconque confusion avec
Ernst & Young Audit. C’est donc un nouveau
Capgemini, organisé en quatre métiers
et fort de 50 000 collaborateurs, qui se mobilise au
service de ses clients et qui s’est donné
cette année trois objectifs majeurs
: redonner à ses managers le goût d’aller
sur le terrain vendre par euxmêmes (et non pas
se contenter d’enregistrer les ventes faites par
d’autres), reprendre un rythme de croissance du
chiffre d’affaires au moins égal à
celui de nos marchés, enfin améliorer
la rentabilité du Groupe et pour cela empêcher
par exemple que la défaillance d’un pays
ne vienne annuler l’impact bénéfique
des performances réalisées par un autre.
«Nous sommes tous des commerciaux»,
telle était la devise
du Groupe dans les années 80. Il nous faut y
revenir.
La demande de nos clients a changé, leurs métiers
ont
évolué, parfois de façon spectaculaire
(«dramatique»
comme disent les Américains), et il nous faut
mieux
les écouter pour mieux nous faire entendre.
Ainsi, Serge et moi aurons-nous peut-être
l’an prochain, du
moins je l’espère, la tâche plus
facile quand il s’agira pour
nous de rendre compte ici-même d’un exercice
2004
probablement aussi éprouvant que celui qui vient
de s’achever
mais qui marquera, et j’y contribuerai de toutes
mes forces, le
début d’une nouvelle période d’expansion
du Groupe Capgemini.
PAUL HERMELIN
Directeur Général
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